面对全球经济格局深刻调整与企业治理能力现代化的大考，山西焦煤八届一次职代会暨2025年工作会明确提出，要以更快进度推进改革创新，深化绩效管理变革是其中的一个重要抓手。集团上下都要积极投身到深化绩效管理变革中，科学发挥其指挥棒作用，破解发展难题，激发内生动力，为全力打造国际炼焦煤市场领军级企业筑牢根基。

深化绩效管理变革，就要健全对标对表体系。以先进为镜，可以明方向；以榜样为灯，可以知未来。对标对表是现代企业的一种基本管理模式，其核心在于以先进指标体系和管理模式牵引企业高质量发展。对标，就是对照行业先进，要求我们精准选择标杆，既要保证其先进性、引领性，确保取到“真经”，又要与自身实际相匹配，避免出现好高骛远、不切实际的管理动作；对表，就是对照计划目标，要求尽快完善指标体系，形成动态改进机制。对标不限于外部，集团内部地域相近、条件相似的矿井、选煤厂都可以相互对标，取长补短、共同进步，构建内外兼修的对标新格局。在健全对标对表体系的过程中，各单位应纵向深挖历史数据，提炼经验规律；横向扫描行业坐标，对标优质标杆；在动态管理上，要激活内部对标鲶鱼效应，定期发布对标排行榜，通过压力传导倒逼管理进化。

深化绩效管理变革，就要打造“纵向到底、横向到边”、人人头上有指标的考核体系。在考核导向上，要体现指标的严肃性，用指标牵引各单位持续提升；要体现“人努力”的因素，科学设置分台阶指标，鼓励大家“跳起来摘桃子”。在考核指标上，对煤炭子公司和实体单位要科学分类、精准定位，区分清楚哪些是“打粮食”的，哪些是侵占现金流的，“一企一策”差异化考核；对一些作为费用单位的服务类公司，要根据成本管控情况严格限额考核，同时加大其功能定位考核力度，降低利润考核权重，把利润让位给内部实体企业；对成本控制职能部门，突出“管规划、管方案、管经营”的定位，将所涉及成本指标与部门挂钩考核。各煤炭子公司要加强考核体系建设，重点把成本管控指标体系建立起来，把责任压给业务部门，让各部门有责有权，发挥作用、体现价值。总之，要做到总部、子分公司、矿厂、各级业务部门一个不能缺、一个不能少，织密考核网络。

深化管理绩效变革，就要加强利润、现金流、成本刚性考核。树牢“借钱一定要还，投资一定要有回报”的理念，时刻关注利润、现金流、成本三大核心指标，开展月度现金流流动动态测量，定期组织盈亏平衡点售价测算，积极开展行动，适时调整策略，始终把三大指标牢牢抓在手中，确保企业经营稳定、大盘稳定。

深化绩效管理变革，才能科学发挥绩效管理在企业生产经营中的指挥棒作用。绩效管理在企业生产经营中，有力发挥着引导资源配置、激励价值创造、保持战略定力的作用。随着深化绩效管理变革的深入推进，当对标对表成为习惯、绩效考核观念深入人心、核心指标牢抓在手时，绩效管理的指挥棒作用才能真正激发出企业高质量发展的无限动能。各级各单位一定要以刀刃向内的勇气打破惯性思维，用数字化的手段穿透管理迷雾，靠机制化的设计保障变革落地，以“咬定青山不放松”的韧劲，以“不破楼兰终不还”的决心，推动深化绩效管理变革的各项举措落地。

渊深而鱼生之，山深而兽往之。绩效管理变革的深度，决定企业发展的高度。深化绩效管理变革的路线图已经绘就，山西焦煤全体干部职工要深入贯彻落实八届一次职代会暨2025年工作会精神，在深化健全对标对表体系中突破瓶颈，在精准打造考核体系中激发活力，在加强刚性考核中筑牢根基，以更实举措、更大担当，共同谱写打造国际炼焦煤市场领军级企业的崭新篇章！